Sėkmingi susijungimai ir įsigijimai Pagrindiniai veiksniai, pavyzdžiai, atvejų analizė

Jungimasis ir įsigijimas tarp subjektų gali būti laikomas sėkmingu, kai valdymo strategija yra pakankamai tvirta ir aiški, kad būtų užtikrinta tokio susijungimo ir įsigijimo sinergijos nauda bei kultūrinis suderinamumas tarp jungime dalyvaujančių subjektų ir įsigijimai.

Sėkmingi susijungimai ir įsigijimai

2016 m. Rugsėjo 7 d. Bus švenčiama kaip didelė diena pasaulinės technologijų pramonės istorijoje, kai susijungimas tarp „Dell“ ir EMC įvyko. Kai „Dell-EMC“ susijungė į vieną, pasaulinė technologijų pramonė džiaugėsi. Po ilgų nuolatinių piršlybų šis sandoris pagaliau išvydo dienos šviesą. Tačiau šio susijungimo likimas dar nematytas. Bet ar kada pagalvojai, kodėl kai kurie susijungimai yra sėkmingi, o kai kurie sugedo? Priežastis paprasta. Tie susijungimai, kurie įvyko dėl teisingų priežasčių, liko, o tie, kurie susivienijo dėl neteisingų priežasčių arba buvo įvykdyti blogai, praėjo.

Šiame straipsnyje mes apžvelgiame šiuos dalykus:

    Jei norite profesionaliai išmokti susijungimų ir įsigijimų, galite apžvelgti 24 ir daugiau vaizdo įrašų sujungimų  ir įsigijimų mokymų

    Kas yra slaptas sėkmingų susijungimų ir įsigijimų receptas?

    Kaip ir dauguma dalykų gyvenime, nėra slapto sėkmingo susijungimo recepto. Gerai išgraviruota strategija, sumani valdymo komanda ir detalių žvilgsnis yra tai, kas apima sėkmingo susijungimo esmę. Nors strategija yra svarbi daugumai susijungimų, kultūrinis suderinamumas yra susijungusių subjektų siela.

    Kiekvienais metais įvyksta tiek daug susijungimų ir įsigijimų. Pagal IIMA institutą 2015 m. Susijungimų ir įsigijimų srityje įvyko daugiau nei 45 000 sandorių. Šių vertinimas siekia 4,5 trln. USD ar daugiau.

    Šaltinis: Susijungimų, įsigijimų ir aljansų institutas (IMAA)

    2015 m. Gegužės mėn. „Charter Communications Inc“ įsigytas „Time Warner Cable Inc“, kurio vertė siekia 77,8 mlrd. JAV dolerių, pasirodė esąs didžiausias JAV pagrįstas įsigijimų ir įsigijimų sandoris per 201 metus, po kurio „Dell“ ir EMC susijungė 65,5 mlrd. USD.

    Šaltinis: Statista.com

    Dauguma šių susijungimų sulaukia didžiulio žiniasklaidos dėmesio, o kai kurie įvyksta tiesiog tyliai. Bet tai nėra svarbu. Iš tikrųjų svarbu tai, kiek jų ištveria laiko išbandymą ir kiek geriausiu atveju lieka atmintimi. Prieš sužinodami daugiau apie tai, pabandykime pirmiausia suprasti, kodėl susijungimai vyksta. Kodėl du nepriklausomi subjektai susiburia užmegzti naujų santykių, kai jie gali susitvarkyti patys? Skamba panašiai kaip santuoka, ar ne? Na taip. Susijungimai, kaip ir santuokos, turi daug pavojų. Dienos pabaigoje tai padaryk padaryk padarysią! Vienas neteisingas skaičiavimas gali išsiveržti į trilijonus nuostolių, ir kas gi to nori?

    Kodėl susijungimas ir įsigijimas?

    Pirmiausia vertės kūrimas ar vertės didinimas yra bet kokio susijungimo tikslas. Tai yra verslo jungimai, o priežastys pagrįstos piniginiais elementais. Greitai pažvelkime į kai kurias susijungimo priežastis.

    # 1 - talpos padidinimas :

    Viena dažniausių susijungimo priežasčių yra pajėgumų didinimas jungtinėmis jėgomis. Paprastai įmonės siekia tokio žingsnio, kad panaudotų brangias gamybos operacijas. Tačiau pajėgumai gali būti susiję ne tik su gamybos operacijomis; tai gali atsirasti įsigijus unikalią technologinę platformą, užuot ją iš naujo sukūrus. Pajėgumų padidinimas paprastai yra varomoji jėga jungiantis biofarmacijos ir automobilių įmonėse.

    # 2 - pasiekti konkurencinį pranašumą

    Pripažinkime. Konkurencija šiais laikais yra gerklė. Be tinkamų strategijų bendrovėje įmonės neišgyvens šios naujovių bangos. Daugelis bendrovių jungiasi norėdamos išplėsti savo pėdsakus naujoje rinkoje, kur partnerių kompanija jau stipriai veikia. Kitomis situacijomis patrauklus prekės ženklo portfelis vilioja įmones į susijungimus.

    # 3 - išgyvena sunkius laikus

    Patikslindami posakį, sakykime: „Sunkūs laikai netrunka, sunkios kompanijos tęsiasi“. Pasaulio ekonomika išgyvena neapibrėžtumo fazę, o sunkumais bendra jėga visada yra geresnė. Kai išgyvenimas tampa iššūkiu, geriausias pasirinkimas yra derinimas. Krizės laikotarpiu, 2008–2011 m., Daugelis bankų ėjo šiuo keliu, norėdami sušvelninti balanso riziką.

    # 4 - įvairinimas

    Protingos kompanijos tiesiog netiki, kad visi kiaušiniai laikomi viename krepšelyje. Paįvairinimas yra raktas. Derindami savo produktus ir paslaugas, jie gali įgyti konkurencinį pranašumą prieš kitus. Diversifikacija yra tiesiog produktų įtraukimas į portfelį, kuris nėra dabartinės operacijos dalis. Klasikinis to pavyzdys yra tai, kad 2008 m. HP įsigijo EDS, kad į savo technologijų pasiūlą būtų galima įtraukti į paslaugas orientuotas funkcijas.

    # 5 - išlaidų mažinimas

    Masto ekonomija yra daugelio įmonių siela. Kai dvi įmonės užsiima ta pačia verslo sritimi arba gamina panašias prekes ir paslaugas, joms yra logiška derinti vietas arba sumažinti veiklos sąnaudas, integruojant ir supaprastinant palaikymo funkcijas. Tai tampa didele galimybe sumažinti išlaidas. Matematika čia paprasta. Kai didėjant apimtims mažinamos bendros gamybos sąnaudos, maksimaliai padidinamas bendras pelnas.

    Iš daugelio susijungimų, kurie kasdien puošia antraštes, išsirinkime du pavyzdžius ir panagrinėkime jų atvejus. Pasigilinkime ir išsiaiškinkime, ar jiems pasisekė, ar likimas žiaurus.

    „Adidas-Reebok“ atvejų tyrimas

    „Adidas-Salomon AG 2005“ paskelbė apie savo planą 2005 m. Įsigyti „Reebok North America“, kurios vertė yra 3,78 mlrd. USD. „Adidas“ pasiūlė sumokėti daugiau kaip 34% priemoką už paskutinę „Reebok“ uždarymo kainą. Tai buvo skanus „Reebok“ sandoris, nes ji taip pat susidūrė su sunkia „Nike“, „Adidas“ ir „Puma“ konkurencija.

    Avalynės rinkoje Šiaurės Amerikoje daugiausia dominavo „Nike“, turinti 36 proc. Padidėjusi rinkos dalis ir sąnaudų mažinimas naudojant sinergiją buvo aiškios tiek „Adidas“, tiek „Reebok“ strategijos. „Adidas“ su savo kokybiškais gaminiais ir „Reebok“ su stilizuotu koeficientu planavo užfiksuoti sceną.

    Sujungtos pagrindinės kompetencijos sudarė atnaujintą portfelį, kuris turėjo:

    2005 m. Rugpjūčio mėn. „Nike“ užėmė 36% rinkos. Įsigijus „Reebok“, „Adidas-Reebok“ rinkos dalis JAV sumažėjo iki 21% nuo 8,9%.

    Šaltinis: icmrindia, NAFSMA

    Pajamos iš „Nike“, „Adidas“ ir „Puma“ avalynės segmento 2010–2015 m. (Milijardais JAV dolerių )

    Šaltinis: „Statista“

    Pardavimo pajamos 2006 m. Padidėjo 52%, o tai reiškia didžiausią organinį „Adidas“ grupės augimą per pastaruosius aštuonerius metus. Tai buvo pirmas kartas grupės istorijoje, kai ji peržengė 10 milijardų eurų ribą.

    Kas lėmė sėkmingą „Adidas Reebok“ susijungimą?

    # 1 - kultūrinis mišinys

    „Adidas“ ir „Reebok“ kultūra be vargo susiliejo ir suteikė organizacijai naują identitetą. Skiriančių veiksnių buvo daug. „Adidas“ iš pradžių yra vokiečių įmonė, o „Reebok“ - amerikiečių įmonė; „Adidas“ buvo susijęs su sportu, o „Reebok“ iš naujo apibrėžė gyvenimo būdą. Tačiau tinkamas bendravimas, aiškios strategijos ir efektyvus įgyvendinimas padarė savo darbą.

    # 2 - puikus individualumo ir sąjungos derinys

    Abiejų prekių ženklų išlaikymas (išlaikant nustatytą rinkos dalį). „Adidas-Reebok“ yra vienas iš tokių susijungimų, kai abi bendrovės sugebėjo sukurti naujų pasiūlymų portfelį, išlaikydamos nepakitusią savo individualumą. Egzistuoja kanibalizacijos grėsmė, kai vienas prekės ženklas valgo kitų vartotojų plitimą. Tačiau „Adidas“ pirmininkas ir generalinis direktorius Herbertas Haineris aiškiai pareiškė: „svarbu, kad kiekvienas iš šių prekių ženklų turėtų išsaugoti savo tapatybę“. Nors „Reebok“ išnaudojo savo tvirtą buvimą su jaunimu, „Adidas“ sutelkė dėmesį į savo tarptautinį buvimą ir aukščiausios klasės technologijas.

    # 3 - masto ekonomija:

    „Adidas“ turėjo naudos iš patobulinto platinimo Šiaurės Amerikoje, kur „Reebok“ jau turi tvirtą atramą. Padidėjus operacijoms natūraliai sumažėja išlaidos kiekvienoje vertės grandinės dalyje, pvz., Gamyba, tiekimas, platinimas ir rinkodara.

    Tai yra daugybė susijungimų, kurių ateitis vis dėlto yra nepalanki. Jie nesugebėjo atlikti analizės prieš ir po susijungimo, ir abi bendrovės baigėsi nemaloniai. Vienas tokių atvejų netolimoje praeityje buvo „Microsoft“ ir „Nokia“ susijungimas.

    „Microsoft“ ir „Nokia“ susijungimų atvejų tyrimas

    Kai „Microsoft“ buvo užgniaužta „Apple“ ir „Android“ įrenginių, ji nusprendė paskutinį kartą bandyti susijungti su „Nokia“. Tai buvo patogiau nei organiškai kurti verslą.

    Tačiau sandoris pasirodė esąs rūgštus. „Microsoft“ didžiąją dalį savo įsigytų 7,5 mlrd. USD vertės perkėlė į kitus įmonės padalinius, paskelbė masinį „Nokia“ darbuotojų atleidimą, per metus sumažino išmaniųjų telefonų produkciją ir galiausiai nurašė visą įsigijimo kainą 7,6 mlrd. USD vertės sumažėjimo mokesčiu.

    Tuo tarpu „Nokia“ rinkos dalis, nepaisant „Microsoft“ palaikymo, sumažėjo nuo didžiausio 41 proc. Iki dabartinio 3 proc. Lygio.

    Kas iš tikrųjų paskatino „Microsoft Nokia Merger“ nesėkmę?

    šaltinis: „Business Insider“

    Neviltis niekur neveda

    Užuot išaugę per bendrą viziją ar bendrą aistrą, „Nokia“ ir „Microsoft“ buvo įstumti į kampą ir laikė kitus savo riteriais šviečiančiais šarvais.

    Nesupratimas rinkos tendencijų ir dinamikos:

    Net po dvejų metų „Windows Phone“ valdomų „Nokia“ telefonų „Microsoft“ operacinė sistema užėmė vos 3,5% išmaniųjų telefonų rinkos. Tai buvo tvirtas ženklas, kad kūrėjai nenori investuoti išteklių kurdami programas „Windows“ telefonams. Mobiliųjų telefonų pramonė nėra susijusi tik su aparatine ir programine įranga. Šiandien svarbios yra programos, el. Komercija, reklama, socialinės žiniasklaidos programos, vietos nustatymo paslaugos ir daugybė kitų dalykų. Telefono programinė įranga nebuvo pakankamai suderinama ar patraukli visai ekosistemai.

    Taigi akivaizdu, kad susijungimai yra kupini komplikacijų. Be kruopštaus kruopštumo ir kruopštaus egzekucijų, šie didelių bilietų sujungimai tikrai bus pasmerkti. Tai perėjimo etapas ir bet koks perėjimas versle nėra lengvas. Kiekvieno suinteresuoto asmens galvoje yra nerimą keliančių klausimų. Daug reikia spręsti dėl atleidimų, klientų integracijos, vadovų keitimo, produktų portfelio atnaujinimo.

    Paprastai manoma, kad susijungimų ir įsigijimų nesėkmių procentas yra milžiniškas 83%. Laikoma, kad susijungimas yra sėkmingas, jei tai padidina sujungtos įmonės vertę. Tačiau svarbus aspektas, į kurį reikia atsižvelgti, yra tai, kad norint išlaikyti teigiamą bet kokio susijungimo naudą užtikrinama sėkminga integracija po susijungimo. Pirmiausia supraskime, kokie yra pagrindiniai sėkmingo susijungimo ingredientai:

    Tinkamų susijungimo priežasčių nustatymas

    Kaip ir kiekvieniems ilgalaikiams santykiams, būtina, kad susijungimai vyktų ir dėl teisingų priežasčių. Kai dvi įmonės užima tvirtas pozicijas savo atitinkamose srityse, visiškai prasmingas yra susijungimas, kurio tikslas yra pagerinti jų padėtį rinkoje arba užimti didesnę dalį.

    Šaltinis: iš pradžių paskelbė „Booz & Company“; Strategy-business.com

    Tačiau įmonės to nesuvokia. Daugelis įmonių susijungimus laiko paskutinėmis pastangomis išsaugoti savo vėliavos vietą. Mes ką tik perskaitėme, kas nutiko „Microsoft“ ir „Nokia“ byloje. Abu šie milžinai susidūrė su didelėmis „Android“ ir „Apple“ grėsmėmis, todėl susijungimas įvyko labiau iš nevilties. Taigi rezultatas yra nesėkmingas bandymas. Bet jei pamatysime „Adidas-Reebok“ atvejį, galime suprasti, kad tai buvo du prekių ženklai, kurie stipriai dalyvavo savo srityje. Jungtinės jėgos padidino jų pagrindą rinkoje ir paskatino sėkmingą susijungimą.

    # 1 - Stebėkite riziką

    Susijungimas yra nepaprastai reikšmingas žingsnis kiekvienai dalyvaujančiai įmonei. Tai griežtas lynų takas ir net mažas paslydimas gali nuvesti milijonus kanalizacijos. Laiku nustačius vidaus ar išorės trūkumus, riziką ir grėsmes, galima sutaupyti didžiules susijungimų ir įsigijimų sąnaudas ir pastangas. Vidinė rizika gali būti kultūrinė trintis, atleidimas iš darbo, mažas produktyvumas ar kova dėl galios, o išorinė rizika yra mažas produktų priėmimas naudojant bendrą sinergiją, staigus rinkos dinamikos pokytis, reguliavimo pokyčiai ir kt. Taip, taip būti neįmanoma. nepriekaištingai toliaregiškas, tačiau tikslumas sprendžiant reikalus yra būtinas.

    # 2 - kultūrinis suderinamumas

    Nors absoliutus kultūrinis suderinamumas ne visada įmanomas, planuojant susijungimą visada patartina rasti geriausią atitikimą. Abi įmonės turi pripažinti jų panašumus ir dar svarbiau pripažinti jų skirtumus. Tada jie gali stengtis sukurti naują kultūrą, atspindinčią iki galo korporacinius įsitikinimus? Visiškai naujos tapatybės sukūrimas palaikant darbuotojus sukelia priklausomybės jausmą ir atkaklesnes pastangas siekiant bendro tikslo. Taigi darbuotojams tai nauja kultūra, nauji tikslai ir nauja ateitis.

    # 3 - pagrindinės lyderystės išlaikymas

    Kiek to reikia norint nustatyti teisingas susijungimo priežastis, po susijungimo reikia išlaikyti teisingus žmones. Susijungimo sėkmė priklauso nuo sklandaus perėjimo ir veiksmingo įgyvendinimo. Daugelis įmonių per ilgai užima pagrindinę lyderystę, taip sukeldamos painiavą ir baimę. Pasirinkimas, ką pasilikti ir ką paleisti, yra kauliukas. Tačiau čia turi vaidinti vertinimo įgūdžiai. Jei apgalvotai išlaikomi kiekvienos įmonės stulpai, kelias tampa lengvesnis. Tačiau jei darbuotojai jaučiasi ne vietoje nuo pat pradžių, jie gali nutolti, palikdami didelį vakuumą naujai sujungtoje įmonėje.

    # 4 - Bendravimas yra pagrindas

    McKinsey tyrimai parodė, kad „žmogiškoji susijungimo pusės valdymas yra tikrasis raktas siekiant padidinti sandorio vertę“. Veiksmingą darbuotojų bendravimą ir kultūros integraciją sunkiausia pasiekti, tačiau jie turi maksimalią reikšmę sėkmingam susijungimui. Tarptautinė verslo komunikatorių asociacija (IABC) nurodė, kad didžioji dalis susijungimo komunikacijos biudžetų išleidžiama išorinei, o ne vidinei komunikacijai. Tinkamu laiku perdavus sprendimą susijungti, galima sumažinti daug neaiškumų tiek prieš susijungimą, tiek po jo. Neaiškumai sukelia spekuliacijas ir silpnina pasitikėjimą. Vynuogių vaisiai praranda tik produktyvumą. Kuo atviresnis bendravimas, tuo jis geresnis.

    Išvada: labai svarbu sėkmingai integruotis


    Po susijungimo gyvenimas ateina į pilną ratą. Mes pamatėme, kaip atpažinti dalykus dar prieš jungimąsi, tačiau tai tik viena medalio pusė. Iš tikrųjų likimą lemia įgyvendinimas po susijungimo. Taip puoselėjami naujai užmegzti santykiai. Esant pagrindinėms verslo sritims, tarp pasikeitusių aplinkybių kyla stresas. Laiko spaudimas yra didžiulis. Šiuo metu labai svarbu išlaisvinti sinergiją ir pagrindinio personalo palaikymą.

    Trumpai tariant, tai galima apibendrinti sakant, kad susijungimai turi vykti dėl strateginių priežasčių, pavyzdžiui, siekiant pagerinti konkurencinius pajėgumus, išplėsti pėdsakus, pasiekti masto ekonomiją, padidinti klientų bazę, išbandyti naujas geografines vietas, padidinti prekės ženklo nuosavybę ir pan., O ne paviršutiniškų priežasčių, pavyzdžiui, mokesčių lengvatų, arba norint sutaupyti save nuo rinkos rizikos. Susijungimai turi būti laikomi priemone pasiekti kur kas didesnius strateginius rezultatus, o ne vien tik tikslus savyje.

    Siūlomi skaitymai

    Tai buvo sėkmingų susijungimų ir įsigijimų vadovas, jo pagrindiniai varikliai, pavyzdžiai ir atvejų analizė. Daugiau apie susijungimus ir įsigijimus galite sužinoti iš šių straipsnių:

    • 4 Įgijimų pavyzdžiai
    • „M&A“ knygos
    • Susijungimų ir įsigijimų sinergija
    • Investicinės bankininkystės susijungimai ir įsigijimai
    • <

    $config[zx-auto] not found$config[zx-overlay] not found